Il limite di una visione del cambiamento organizzativo che continua a investire sull’individuo, aspettandosi che trasformi da solo l’intero sistema.
Un paradosso sempre più frequente
C’è un paradosso che incontro sempre più spesso nel mio lavoro con manager e responsabili che assumono nuovi incarichi.
Le organizzazioni scelgono un nuovo leader perché desiderano un cambiamento. Vogliono una direzione diversa, nuove modalità di lavoro, una cultura manageriale più evoluta. Talvolta devono affrontare situazioni cristallizzate, conflitti irrisolti, equilibri che non funzionano più.
Individuano la persona che ritengono giusta, le affidano il mandato e investono sul suo sviluppo. Magari attraverso un percorso di executive coaching, un programma di onboarding o il supporto delle Risorse Umane.
Poi aspettano che il cambiamento avvenga.
Ma il nuovo leader entra in un sistema che, molto spesso, continua a funzionare esattamente come prima.
Le abitudini rimangono. Le alleanze informali resistono. Le aspettative non vengono ridefinite. A volte persino chi ha voluto il cambiamento fatica a modificare il proprio comportamento.
Eppure, al nuovo responsabile viene chiesto di costruire fiducia, superare le resistenze, creare collaborazione e produrre risultati, possibilmente in tempi brevi.
Investiamo sul leader perché cambi il sistema, ma non investiamo altrettanto sul sistema affinché sia in grado di cambiare.
Credo che questa contraddizione meriti una riflessione.
Il mito del leader che cambia tutto
Continuiamo a raccontare la leadership attraverso una narrazione quasi eroica.
Arriva un nuovo responsabile, porta una visione, affronta le resistenze, conquista la fiducia e, grazie alle proprie capacità, trasforma progressivamente l’organizzazione.
È una narrazione rassicurante, perché concentra la responsabilità del cambiamento su una persona, rende l’investimento circoscritto e offre un riferimento chiaro a cui attribuire successi e insuccessi.
Naturalmente, le competenze individuali contano. Un leader capace può fare una differenza enorme.
Il problema nasce quando affidiamo a quella persona la responsabilità di una trasformazione che coinvolge molte altre persone, senza riconoscere che anche loro stanno attraversando una transizione.
A quel punto rischiamo di trasformare l’eroe in qualcuno da immolare.
Se le cose funzionano, il cambiamento era necessario.
Se non funzionano, forse il leader non era abbastanza preparato, autorevole, empatico o resiliente.
E così un problema anche sistemico viene ricondotto alle capacità di un individuo.
Quando cambia un leader, chi altro sta cambiando?
Quando una persona assume un nuovo ruolo di responsabilità, attraversa una transizione che può coinvolgere profondamente la sua identità professionale.
Deve ridefinire il proprio modo di esercitare l’autorità, costruire nuove relazioni, trovare legittimità, riconoscersi in una posizione diversa.
Ma non è l’unica persona a vivere una transizione.
Anche chi rimane deve confrontarsi con qualcosa che cambia.
Un collaboratore può perdere un punto di riferimento importante. Un gruppo può vedere modificati gli equilibri costruiti nel corso degli anni. Qualcuno può temere di perdere autonomia, riconoscimento, influenza o appartenenza.
Non tutte le resistenze sono riconducibili a questi processi. A volte esistono conflitti di interesse, problemi strutturali, comportamenti apertamente disfunzionali.
Ma ignorare la dimensione umana e identitaria del cambiamento significa rinunciare a comprenderne una parte importante.
Il cambiamento può essere deciso dall’alto. La transizione umana non avviene necessariamente a cascata.
Non basta nominare un nuovo responsabile perché tutte le persone coinvolte siano pronte ad abitare la nuova situazione.
Chi accompagna la transizione degli altri?
L’executive coaching rappresenta una risorsa preziosa per sostenere chi assume nuove responsabilità.
Ma in alcune situazioni non può essere l’unico intervento.
Perché la transizione non riguarda soltanto il leader.
Riguarda il gruppo che dovrà riconoscerlo, i colleghi con cui dovrà collaborare, la direzione che dovrà sostenerlo e, talvolta, l’intera organizzazione.
E questo non significa necessariamente progettare programmi complessi, lunghi o costosi.
Significa prima di tutto riconoscere che la transizione esiste.
Creare occasioni per comprendere che cosa sta cambiando per le diverse persone coinvolte.
Rendere esplicite aspettative e responsabilità.
Aiutare i gruppi a lasciare andare modalità di funzionamento che non sono più adeguate.
Accompagnare la costruzione di nuovi equilibri, anziché aspettarsi che emergano spontaneamente.
E chiedere a chi ha commissionato il cambiamento di assumersi una parte della responsabilità.
Perché c’è una domanda che board, direzioni e HR dovrebbero forse porsi più spesso:
Siamo davvero disposti a cambiare anche noi, oppure abbiamo scelto un nuovo leader perché cambino gli altri?
Dalla leadership eroica alla responsabilità condivisa
Non credo più che sia sufficiente investire sulla persona giusta e aspettarsi che il cambiamento si propaghi magicamente a cascata.
Credo invece che dovremmo iniziare a considerare le successioni manageriali, le riorganizzazioni e i cambi di leadership anche come processi di transizione umana.
Processi che coinvolgono identità, appartenenze, relazioni e modi di lavorare.
Il leader mantiene un ruolo fondamentale, ma non dovrebbe essere lasciato solo a sostenere il peso della trasformazione.
Forse è tempo di passare da una leadership chiamata a produrre il cambiamento a organizzazioni capaci di attraversare consapevolmente le proprie transizioni.
Perché possiamo cambiare tutte le persone al vertice che vogliamo, ma se non aiutiamo anche il sistema a trasformarsi, rischiamo di continuare a chiedere a persone nuove di ottenere risultati diversi dentro condizioni rimaste identiche.
E allora vorrei lasciare una domanda a chi si occupa di leadership, sviluppo organizzativo e Risorse Umane:
Quando nominate un nuovo leader per cambiare le cose, chi si occupa della transizione di tutti gli altri?