Dal leadership development al Transition-Informed Organizational Development.
Per anni abbiamo affrontato il cambiamento organizzativo investendo soprattutto nello sviluppo della leadership, confidando che le competenze di chi guida potessero diffondersi progressivamente nell’organizzazione.
Una logica che ha prodotto risultati e che continua ad avere una sua utilità.
Ma oggi, in contesti sempre più complessi e interdipendenti, possiamo ancora considerare lo sviluppo individuale la leva privilegiata della trasformazione organizzativa?
Non si tratta di mettere in discussione il valore della leadership o dell’executive coaching.
Si tratta di chiederci se la nostra teoria del cambiamento sia ancora sufficientemente adeguata alla natura dei problemi che affrontiamo.
Cambiamento organizzativo: quando la soluzione alimenta il problema
Una delle dinamiche che osservo nel mio lavoro riguarda il modo in cui le organizzazioni rispondono alle difficoltà di trasformazione.
Quando il cambiamento incontra ostacoli, spesso si interviene sulle competenze di chi lo guida.
Più formazione, più coaching, più strumenti per gestire resistenze e complessità.
Interventi utili, certamente.
Ma cosa accade quando il problema non è prevalentemente individuale?
Quando le difficoltà sono prodotte da interdipendenze, equilibri organizzativi e modalità di funzionamento che nessun leader può modificare autonomamente?
In questi casi, continuare a investire esclusivamente sulla persona può diventare una tentata soluzione disfunzionale.
Continuiamo a perfezionare la soluzione senza rimettere in discussione la nostra lettura del problema.
E forse è proprio quella lettura che oggi ha bisogno di evolvere.
La transizione non è un effetto collaterale del cambiamento
Nel change management siamo abituati a lavorare su obiettivi, processi, comunicazione, stakeholder e resistenze.
Sono dimensioni essenziali.
Ma credo che la transizione umana meriti uno spazio più esplicito nella progettazione degli interventi organizzativi.
Perché il cambiamento modifica le condizioni esterne, mentre la transizione riguarda anche il modo in cui le persone ridefiniscono il proprio rapporto con quelle condizioni.
Una riorganizzazione può modificare un organigramma in poche settimane.
La ridefinizione delle identità professionali, delle appartenenze e delle relazioni di fiducia può richiedere tempi molto differenti.
E non riguarda soltanto chi subisce il cambiamento.
Riguarda anche chi lo promuove, chi lo governa e chi deve renderlo operativo.
La transizione non è qualcosa che avviene dopo il cambiamento, né un problema da gestire soltanto quando emergono resistenze. È una dimensione da considerare fin dall’inizio. Perchè la Transizione precede, accompagna, e segue un cambiamento.
Verso un Transition-Informed Organizational Development
È qui che sto iniziando a sviluppare una prospettiva che definisco Transition-Informed Organizational Development.
Non un’alternativa al leadership development o al change management, ma un modo di integrarli con una comprensione più profonda delle transizioni umane.
Significa progettare gli interventi organizzativi ponendosi domande diverse.
Non soltanto: quali competenze deve sviluppare il leader?
Ma anche: quale capacità di attraversare le transizioni possiede oggi questa organizzazione?
Come vengono riconosciute le fasi di discontinuità?
Quale spazio viene dato alla ridefinizione delle identità professionali?
Come vengono accompagnati i passaggi tra ciò che non funziona più e ciò che non è ancora pienamente consolidato?
Quali condizioni permettono alle persone di contribuire alla costruzione di nuovi equilibri?
E come possiamo sviluppare questa capacità prima che una trasformazione diventi una crisi?
Questa è, per me, la questione più interessante.
Non accompagnare soltanto una transizione organizzativa, ma sviluppare organizzazioni più capaci di attraversare le proprie transizioni.
Dalla gestione del cambiamento alla capacità di transizione
Se accettiamo questa prospettiva, cambia anche il modo di progettare il cambiamento organizzativo.
L’obiettivo non è più soltanto aiutare le persone ad adattarsi a una trasformazione specifica.
È costruire nel tempo una maggiore capacità collettiva di riconoscere le discontinuità, elaborare ciò che cambia, attraversare l’incertezza e integrare nuove modalità di funzionamento.
Questo richiede interventi proporzionati, non necessariamente programmi estesi.
Può significare integrare il coaching individuale con momenti di riflessione collettiva.
Rendere visibili le transizioni che attraversano contemporaneamente diversi livelli dell’organizzazione.
Lavorare sulle condizioni che favoriscono o ostacolano l’integrazione dei cambiamenti.
E soprattutto evitare che ogni nuova trasformazione venga affrontata come un evento isolato, senza valorizzare ciò che l’organizzazione ha imparato dalle precedenti.
In un contesto caratterizzato da discontinuità frequenti, questa capacità potrebbe diventare una risorsa strategica.
Perché non possiamo prevedere tutte le trasformazioni che un’organizzazione dovrà affrontare.
Ma possiamo aiutarla a sviluppare una maggiore capacità di attraversarle.
Forse è arrivato il momento di cambiare la domanda
Continueremo ad avere bisogno di leader preparati, capaci di assumersi responsabilità e orientare le organizzazioni.
Ma forse dobbiamo smettere di considerare lo sviluppo individuale come la risposta privilegiata a ogni difficoltà di trasformazione.
La domanda non può essere soltanto:
Come prepariamo meglio i leader a guidare il cambiamento?
Dovrebbe diventare anche:
Come sviluppiamo organizzazioni capaci di attraversare il cambiamento senza dipendere esclusivamente dalle capacità di chi le guida?
Perché nei sistemi complessi non basta migliorare gli attori.
Occorre evolvere anche il modo in cui comprendiamo e accompagniamo le loro interazioni.
E forse, prima di chiederci quali nuovi strumenti servano alla leadership, dovremmo avere il coraggio di interrogarci sulla teoria del cambiamento che continua a guidare i nostri interventi.