Anche i clienti fedeli sono in transizione

Perché la fiducia non basta più a garantire continuità nei percorsi di coaching.

C’è una convinzione piuttosto consolidata nel marketing dei servizi professionali: acquisire un nuovo cliente costa più che mantenerne uno esistente. Per questo, soprattutto nei periodi in cui trovare nuovi clienti diventa difficile, il consiglio è quasi sempre lo stesso: prenditi cura di quelli che hai già. Sono il tuo patrimonio più prezioso.

È un principio che continua ad avere senso.

Ma che cosa accade quando cambiano anche le condizioni che permettono a una relazione professionale già consolidata di mantenersi nel tempo?

Nel corso di quest’anno sto osservando un fenomeno interessante, sia nel mio lavoro di executive coach sia attraverso le esperienze che mi raccontano i coach che accompagno nel mentoring.

Clienti soddisfatti, relazioni di fiducia costruite nel tempo, percorsi significativi che improvvisamente rallentano, diventano intermittenti o si interrompono.

Non necessariamente perché qualcosa non funzioni nella relazione. E nemmeno perché il cliente abbia perso interesse.

Sta succedendo qualcosa di diverso.

Quando cambia tutto tra una sessione e l’altra

In una sessione un cliente sta valutando l’ipotesi di cambiare lavoro. Esploriamo possibilità, resistenze, scenari futuri.

Alla sessione successiva arriva con una notizia: è stato licenziato.

In pochi giorni è cambiato completamente lo scenario.

Quello che prima era un cambiamento possibile, sul quale esercitare una scelta, è diventato un evento da affrontare. Cambiano le priorità, il rapporto con il futuro, il senso di controllo e, spesso, la percezione della propria identità professionale.

Non è semplicemente cambiato l’obiettivo del coaching. Sono cambiate le condizioni nelle quali quell’obiettivo aveva preso forma.

Situazioni come questa non sono nuove. Il coaching ha sempre accompagnato persone alle prese con eventi inattesi.

Quello che mi sembra stia cambiando è la frequenza con cui questi eventi si presentano, la velocità con cui si susseguono e, soprattutto, il fatto che raramente arrivino da soli.

Un cliente può trovarsi contemporaneamente a gestire una riorganizzazione aziendale, una separazione, l’accudimento di un genitore anziano o una trasformazione importante della propria vita familiare.

Non sta attraversando una transizione, ma diverse transizioni interdipendenti.

E ciascuna modifica le risorse che può dedicare alle altre.

Il paradosso delle relazioni solide che perdono continuità

Uno degli aspetti più interessanti riguarda proprio i clienti con cui esiste già una buona relazione.

Persone affidabili, attente, abituate a rispettare gli impegni, che improvvisamente diventano difficili da raggiungere.

Non rispondono a un messaggio. Rimandano un appuntamento. Perdono di vista il calendario. Un mese passa e, nella loro percezione, sembrano trascorsi dieci giorni.

A volte basta spostare una sessione perché si apra una rincorsa di agende che dura settimane.

Può accadere persino che un appuntamento riprogrammato su richiesta del cliente venga dimenticato perché non è arrivato un nuovo invito nel calendario, nonostante esistano già accordi e modalità consolidate.

Sarebbe facile interpretare questi episodi come mancanza di attenzione, responsabilità o rispetto.

Ma credo che una lettura esclusivamente comportamentale rischi di farci perdere un pezzo importante del fenomeno.

In molti casi non siamo davanti a una perdita di fiducia. Siamo davanti a una difficoltà crescente nel mantenere attivi gli impegni che non vengono percepiti come immediatamente indispensabili.

La relazione continua ad avere valore, ma compete con una quantità di urgenze che assorbono attenzione, energia e capacità organizzativa.

E così può accadere qualcosa di paradossale: proprio quando una persona avrebbe maggiormente bisogno di uno spazio di riflessione e accompagnamento, decide di sospenderlo per occuparsi di ciò che sente necessario alla propria sopravvivenza professionale, economica o familiare.

La fiducia rimane. La continuità viene meno.

Sono due dimensioni che forse abbiamo considerato troppo a lungo come naturalmente collegate.

L’AI non è l’unica causa, ma cambia il contesto

Sarebbe semplicistico attribuire tutto questo all’intelligenza artificiale.

Le trasformazioni del lavoro, l’incertezza economica, i cambiamenti demografici, le responsabilità familiari e la frammentazione dell’attenzione erano già presenti prima della diffusione dell’AI generativa.

Ma l’AI sta contribuendo ad accelerare alcune trasformazioni professionali e organizzative, mentre introduce nuove possibilità di elaborazione, apprendimento e decisione.

Oggi un cliente può lavorare con un coach, seguire parallelamente un percorso psicologico, confrontarsi con colleghi e amici e utilizzare quotidianamente strumenti di AI per riflettere sulle proprie scelte.

Può arrivare alla sessione successiva avendo già esplorato numerose ipotesi, riformulato le proprie convinzioni e immaginato scenari differenti.

Questo non significa che abbia necessariamente integrato ciò che ha compreso.

Anzi, potremmo trovarci davanti a una nuova asimmetria: aumentano le occasioni di generare insight, ma non necessariamente il tempo e le condizioni per trasformarli in esperienza vissuta.

La velocità della comprensione può superare quella dell’integrazione.

Il cliente sa molte cose, riconosce schemi, individua possibilità. Ma tra una consapevolezza e la successiva potrebbe non esserci stato il tempo di sperimentare, elaborare, consolidare.

E il coaching rischia di diventare un ulteriore luogo in cui produrre nuove riflessioni, anziché uno spazio in cui dare continuità e profondità a quelle già emerse.

Queste osservazioni mi stanno portando a interrogarmi su un aspetto più strutturale della nostra professione.

Gran parte dei percorsi di coaching è ancora organizzata intorno a una sequenza di sessioni, con obiettivi concordati, intervalli relativamente regolari e una progressione dell’apprendimento che, pur non essendo lineare, presuppone una certa continuità.

Naturalmente sappiamo che gli obiettivi possono cambiare. Sappiamo rinegoziare gli agreement e adattarci alle circostanze.

Ma che cosa succede quando l’imprevedibilità non è più un’eccezione, bensì una condizione ricorrente del percorso?

Quando l’obiettivo concordato può diventare obsoleto prima ancora che il cliente abbia avuto il tempo di lavorarci?

Quando la persona arriva a ogni sessione con priorità differenti, nuovi eventi da elaborare e risorse disponibili diverse rispetto alla volta precedente?

Forse dobbiamo spostare il nostro punto di attenzione.

Dalla continuità dell’obiettivo alla continuità del processo.

Non significa rinunciare agli obiettivi, ma riconoscere che il filo conduttore del coaching potrebbe non coincidere più con il risultato inizialmente definito.

Potrebbe risiedere nella capacità del cliente di mantenere consapevolezza, possibilità di scelta e integrazione dell’apprendimento mentre cambiano le condizioni della sua vita.

Un segnale interessante nelle nuove competenze ICF

Trovo particolarmente significativa, in questa prospettiva, l’introduzione della sottocompetenza 8.07 nell’aggiornamento 2025 delle Core Competencies dell’International Coaching Federation:

«Collabora con il cliente per integrare l’apprendimento e sostenere il progresso durante tutta la collaborazione di coaching.»

Non si tratta di una semplice riformulazione delle competenze precedenti, ma di una nuova sottocompetenza.

Il rapporto tecnico che accompagna la revisione richiama inoltre una maggiore attenzione alle attività tra le sessioni e alle trasformazioni tecnologiche che interessano la professione.

Naturalmente, questo non significa che ICF prescriva una particolare architettura dei percorsi o richieda una disponibilità continua del coach.

Ma trovo interessante che venga esplicitamente valorizzata la continuità dell’apprendimento nell’arco dell’intera collaborazione.

La mia lettura è che questo ci inviti a guardare oltre la qualità della singola sessione, o del percorso, interrogandoci su ciò che permette al cliente di integrare e mantenere vivo il proprio apprendimento in condizioni che possono cambiare rapidamente.

Perché la continuità del progresso non coincide necessariamente con la regolarità degli appuntamenti.

Un cliente può attraversare una pausa e continuare a integrare quanto emerso. Un altro può partecipare puntualmente a tutte le sessioni senza riuscire a trasferire le proprie consapevolezze nella vita quotidiana.

Forse dobbiamo imparare a distinguere meglio la continuità organizzativa, quella relazionale e quella trasformativa.

Il container deve diventare più robusto, non necessariamente più pieno

Da qui emerge una conseguenza pratica.

Se il contesto in cui si svolge il coaching è diventato più instabile, forse non possiamo più affidare la continuità del percorso soltanto alla motivazione del cliente, alla qualità della relazione e agli accordi iniziali.

Abbiamo bisogno di progettare con maggiore attenzione il container che sostiene la collaborazione.

Non penso a percorsi più rigidi, né a un aumento di materiali, esercizi, messaggi e attività tra le sessioni.

Per persone già sovraccariche, aggiungere ulteriori compiti potrebbe diventare controproducente.

Penso piuttosto a un container più chiaro e sufficientemente adattivo.

Agreement che prevedano esplicitamente come gestire cambiamenti improvvisi di priorità, interruzioni e riprese. Modalità condivise per mantenere il filo dell’apprendimento senza creare nuove pressioni. Momenti in cui verificare non soltanto se l’obiettivo sia ancora valido, ma anche se il percorso sia ancora sostenibile nelle condizioni attuali del cliente.

E una maggiore attenzione a ciò che viene realmente integrato, anziché soltanto compreso.

Dal punto di vista del somatic coaching, questo tema è particolarmente rilevante.

Comprendere cognitivamente una trasformazione non equivale ad averla incorporata. Un nuovo modo di esercitare la leadership, di stare nelle relazioni o di affrontare l’incertezza richiede esperienza, sperimentazione, tempo.

Non possiamo presumere che la velocità con cui il cliente produce nuove consapevolezze corrisponda alla velocità con cui riesce a viverle.

Proteggere la relazione significa proteggere anche il coach

C’è infine una dimensione che ritengo importante affrontare apertamente.

La crescente imprevedibilità dei percorsi può generare una forma di lavoro invisibile per il professionista.

Il coach può rischiare di divenire chi ricorda, rincorre, riorganizza, riapre conversazioni, cerca nuovi appuntamenti, mantiene attiva una relazione che il cliente, in quel momento, fatica a presidiare.

La flessibilità è una qualità importante, soprattutto quando accompagniamo persone che attraversano situazioni complesse.

Ma quando diventa sistematicamente unilaterale rischia di trasformarsi in iperresponsabilità.

Il paradosso è evidente: mentre lavoriamo per sostenere l’autonomia e la responsabilità del cliente, possiamo finire per sostituirci a lui proprio nella responsabilità di mantenere vivo il percorso.

Un container sicuro non dovrebbe richiedere al coach di assorbire tutta l’incertezza.

Dovrebbe permettere a entrambe le parti di attraversarla mantenendo chiarezza, reciprocità e confini professionali.

Questo riguarda la qualità della relazione, ma anche la sostenibilità emotiva, organizzativa ed economica del lavoro di coaching.

E non è una questione secondaria.

Forse non è cambiato soltanto il cliente. È cambiato il mondo in cui facciamo coaching.

Le persone che accompagniamo non vivono in una dimensione separata dal contesto.

Sono attraversate dalle stesse accelerazioni, incertezze e trasformazioni che riguardano tutti noi.

E anche noi coach siamo parte di questo scenario.

Per questo credo che la domanda non sia semplicemente come evitare che un cliente interrompa un percorso, come renderlo più fedele o come migliorare la gestione degli appuntamenti.

La domanda è più profonda.

Come progettiamo percorsi sufficientemente stabili da generare sicurezza e integrazione, ma sufficientemente adattivi da rimanere rilevanti quando le condizioni di vita del cliente cambiano continuamente?

Forse il coaching deve evolvere da un modello che accompagna il cambiamento verso un modello capace di sostenere la continuità dell’apprendimento mentre il cambiamento modifica anche le condizioni del percorso stesso.

Non significa abbandonare ciò che sappiamo fare.

Significa riconoscere che alcune delle nostre pratiche, pur valide, potrebbero non essere più del tutto sufficienti nelle forme in cui le abbiamo utilizzate finora.

In un’epoca in cui siamo tutti in transizione, anche le relazioni professionali più solide sono esposte alla discontinuità.

La fiducia rimane fondamentale. Ma da sola potrebbe non bastare più.

E forse una delle competenze più importanti per il futuro del coaching sarà proprio questa: saper costruire continuità senza pretendere linearità.

Riferimenti