6 novembre 2026
Le aziende chiedono leader sempre più adattabili. Ma cosa accade quando sono le persone a cambiare e le organizzazioni continuano a chiedere loro di adeguarsi?
La leadership adattiva è diventata una delle competenze più richieste in un mondo del lavoro attraversato da incertezza, trasformazioni tecnologiche, cambiamenti organizzativi e nuove aspettative professionali.
La troviamo nei programmi di sviluppo manageriale, nei percorsi di formazione sulla gestione del cambiamento e nelle riflessioni sulle competenze necessarie per affrontare il futuro.
Lavorando da anni con leader e professionisti che attraversano transizioni personali e professionali, mi confronto continuamente con il tema dell’adattamento. E proprio per questo mi domando quanto sia opportuno continuare a chiedere alle persone di adattarsi, senza interrogarsi sufficientemente su ciò a cui viene loro chiesto di adeguarsi.
Per comprendere questa apparente contraddizione, vale la pena tornare alle origini del concetto.
Da dove nasce la leadership adattiva
Il concetto di Adaptive Leadership è stato sviluppato da Ronald Heifetz, professore alla Harvard Kennedy School, e presentato nel suo libro Leadership Without Easy Answers del 1994. Successivamente, insieme a Marty Linsky e Alexander Grashow, Heifetz ne ha approfondito le implicazioni per la pratica della leadership.
Il modello distingue tra sfide tecniche e sfide adattive.
Le prime possono essere affrontate attraverso conoscenze, competenze e soluzioni già disponibili. Le seconde richiedono qualcosa di più profondo: mettere in discussione convinzioni, valori, abitudini e modalità consolidate di interpretare la realtà.
Una sfida adattiva, per esempio, può emergere quando un’organizzazione deve ripensare il proprio modello di business, modificare una cultura manageriale radicata o affrontare cambiamenti che mettono in discussione l’identità professionale delle persone.
In questa prospettiva, la leadership adattiva consiste nella capacità di mobilitare le persone affinché affrontino problemi complessi, apprendano e sviluppino nuove modalità di agire.
È una concezione che trovo estremamente interessante, perché riconosce che il cambiamento richiede un lavoro profondo, spesso accompagnato da perdite, resistenze e ridefinizioni di ciò che consideriamo importante.
La teoria originaria, dunque, contiene un potenziale trasformativo significativo.
Il problema emerge quando il concetto entra nel linguaggio quotidiano delle organizzazioni e viene progressivamente associato alla capacità individuale di sostenere cambiamenti continui, rispondere rapidamente a nuove richieste e mantenere elevate le prestazioni in condizioni di instabilità.
In questa traduzione, il rischio è che si perda una parte essenziale del significato originario.
Quando l’adattabilità diventa una richiesta senza fine
Mi capita frequentemente di lavorare in aziende che chiedono interventi formativi sulla gestione del cambiamento, sulla flessibilità o sulla leadership adattiva.
Sono temi importanti, soprattutto in una fase storica in cui molti riferimenti organizzativi e professionali stanno cambiando.
Eppure, durante questi incontri, ascolto spesso osservazioni che meritano attenzione.
«Ma io mi sono già adattato tantissime volte.»
«Ogni anno cambiano obiettivi, priorità, organizzazione. E noi dobbiamo sempre ricominciare.»
«A noi viene chiesto continuamente di cambiare, ma quelli in alto non cambiano mai.»
Queste affermazioni raccontano qualcosa che va oltre la normale resistenza al cambiamento.
Per alcune persone, la parola adattabilità è ormai associata a un’esperienza di continua richiesta, nella quale il cambiamento sembra procedere prevalentemente in una direzione: dall’organizzazione verso l’individuo.
Cambiano i processi, i responsabili, le strategie e le aspettative. Alle persone viene chiesto di comprendere, accettare, riorganizzarsi e mantenere la motivazione.
Nel frattempo, alcune modalità di esercizio del potere, di distribuzione delle responsabilità e di gestione delle decisioni rimangono sostanzialmente immutate.
È comprensibile che, in queste condizioni, anche un percorso formativo potenzialmente utile venga accolto con scetticismo.
Le persone possono interpretarlo come un’ulteriore richiesta di disponibilità, flessibilità e capacità di sopportazione.
La formazione rischia così di perdere efficacia prima ancora di cominciare, perché si inserisce in una storia organizzativa nella quale l’adattamento è già stato sperimentato come un obbligo ripetuto.
E quando questa percezione si consolida, anche i concetti più interessanti finiscono per essere respinti.
Due modi molto diversi di adattarsi
Credo che sia utile introdurre una distinzione tra ciò che definirei adattamento evolutivo e adattamento conformistico.
Utilizzo queste espressioni come chiave interpretativa per osservare due modalità differenti di attraversare il cambiamento, senza attribuirle direttamente al modello di Heifetz.
L’adattamento evolutivo avviene quando una persona, confrontandosi con nuove condizioni, sviluppa capacità, amplia le proprie prospettive e modifica consapevolmente alcuni comportamenti.
Può significare imparare a esercitare la leadership in modo diverso, abbandonare convinzioni ormai poco utili, riconoscere i propri limiti o rivedere il rapporto con il potere e la responsabilità.
Questo processo può mettere in discussione aspetti importanti della propria identità, ma permette alla persona di sviluppare una maggiore capacità di scelta.
L’adattamento conformistico segue una dinamica differente.
La persona impara progressivamente a rispondere alle aspettative del contesto, spesso riducendo lo spazio per esprimere il proprio pensiero, i propri bisogni o il proprio modo di essere.
Può diventare particolarmente abile nel leggere le situazioni, anticipare le richieste, evitare conflitti e modificare il proprio comportamento per mantenere riconoscimento e appartenenza.
E queste capacità possono essere premiate.
Un manager che non crea problemi, assorbe le tensioni, accetta continuamente nuove responsabilità e riesce a mantenere risultati elevati può essere considerato un esempio di grande adattabilità.
Nel tempo, tuttavia, potrebbe scoprire di aver costruito una parte significativa della propria identità professionale attorno alle aspettative degli altri.
La distinzione è sottile, perché nella vita professionale adattamento evolutivo e conformistico possono convivere.
E perché non sempre siamo consapevoli del motivo per cui ci adattiamo.
Talvolta riconosciamo il prezzo dei nostri adattamenti soltanto quando cambiano le condizioni che li rendevano necessari.
Quando le persone evolvono oltre il contesto che le ha formate
Nelle transizioni professionali che accompagno incontro persone che, dopo molti anni trascorsi in organizzazioni complesse, decidono di intraprendere percorsi differenti.
Alcune lasciano ruoli dirigenziali importanti. Altre scelgono la libera professione, cambiano settore o ridimensionano volontariamente le proprie responsabilità.
E una parte di queste persone, dopo essere uscita dal mondo corporate, racconta di non desiderare più tornarci.
Le ragioni sono naturalmente diverse. Possono esserci stanchezza, nuove priorità personali, desiderio di autonomia o una diversa valutazione del rapporto tra lavoro e vita.
Ma in alcune storie emerge anche un cambiamento più profondo.
Penso a chi, per anni, ha associato il proprio valore professionale alla disponibilità assoluta. Essere sempre presente, risolvere ogni problema, rispondere a qualsiasi urgenza rappresentava una parte fondamentale della propria identità.
Durante una transizione, quella persona può iniziare a riconoscere quanto il bisogno di essere considerata indispensabile abbia orientato le sue scelte.
Oppure penso a chi ha imparato a modulare continuamente il proprio pensiero per essere accettato in un determinato ambiente. Dopo anni trascorsi a interpretare aspettative e dinamiche di potere, può finalmente concedersi di esprimere opinioni, desideri e aspirazioni che aveva progressivamente messo da parte.
Quando queste persone immaginano di rientrare in un’organizzazione simile a quella che hanno lasciato, avvertono talvolta una forte distanza.
Hanno attraversato un cambiamento identitario che ha modificato il loro rapporto con il riconoscimento, l’appartenenza, il successo e l’autorità.
Alcuni comportamenti che in passato consideravano necessari non sono più coerenti con la persona che stanno diventando.
Questo fenomeno merita attenzione anche da parte delle organizzazioni.
Perché una persona che ha sviluppato una maggiore consapevolezza di sé potrebbe non essere più disponibile a sostenere gli stessi compromessi che in precedenza accettava.
E ciò che viene percepito dall’esterno come una minore disponibilità ad adattarsi può accompagnare un importante processo di maturazione personale e professionale.
Anche le organizzazioni devono essere disponibili a cambiare
Torniamo allora alla leadership adattiva e alla sua applicazione nelle aziende.
Se prendiamo sul serio il significato originario del modello, dobbiamo considerare che le sfide adattive riguardano anche il sistema nel quale le persone operano.
Una cultura organizzativa può avere bisogno di rivedere i propri presupposti. Un gruppo dirigente può dover modificare modalità decisionali consolidate. Un’organizzazione può essere chiamata a riconoscere che alcuni comportamenti premiati in passato stanno diventando ostacoli alla propria evoluzione.
Eppure, quando si progettano interventi sul cambiamento, l’attenzione si concentra frequentemente sulle competenze delle persone chiamate a gestirlo.
Si lavora sulla flessibilità, sulla resilienza, sulla capacità di affrontare l’incertezza, sulla gestione delle emozioni e sulla disponibilità a modificare i comportamenti.
Sono competenze preziose.
Ma il loro sviluppo rischia di avere un impatto limitato quando le condizioni organizzative continuano a riprodurre le stesse difficoltà.
Un leader può imparare a gestire meglio l’incertezza, ma potrebbe continuare a operare in un sistema che genera instabilità attraverso decisioni incoerenti.
Può sviluppare una maggiore capacità di ascolto, mentre la cultura aziendale continua a scoraggiare il dissenso.
Può lavorare sulla propria flessibilità, trovandosi però a rispondere a una struttura gerarchica che non mette mai in discussione le proprie modalità di funzionamento.
In questi casi, il rischio è che lo sviluppo individuale diventi uno strumento per compensare rigidità organizzative che rimangono intatte.
È una questione che riguarda direttamente anche chi, come me, lavora nella formazione e nel coaching della leadership.
Dovremmo prestare maggiore attenzione al significato che le persone attribuiscono alle competenze che proponiamo di sviluppare.
Quando un gruppo reagisce con insofferenza all’ennesimo percorso sull’adattabilità, forse sta comunicando qualcosa di importante sulla propria esperienza del cambiamento.
Ascoltare quella reazione può essere il primo passo per comprendere quale lavoro adattivo sia realmente necessario.
Recuperare il significato evolutivo della leadership adattiva
Viviamo in un’epoca in cui la capacità di affrontare l’incertezza sarà sempre più importante.
Sarebbe poco realistico immaginare organizzazioni e professionisti capaci di attraversare le trasformazioni senza modificare abitudini, convinzioni e comportamenti.
Ma proprio per questo credo sia necessario prestare maggiore attenzione al significato che attribuiamo all’adattamento.
La distinzione tra adattamento evolutivo e conformistico ci invita a osservare il cambiamento anche attraverso le sue conseguenze sull’identità delle persone.
Quanto spazio hanno per sviluppare una propria direzione? Quanto possono esprimere il loro giudizio? Quanto sono libere di mettere in discussione ciò che non funziona? E quanto l’organizzazione è disponibile a modificarsi in risposta a ciò che emerge?
Un’organizzazione che desidera sviluppare leadership adattiva dovrebbe essere interessata anche alle trasformazioni che i propri leader potrebbero contribuire a generare al suo interno.
Compresa la possibilità che mettano in discussione alcune regole, riconoscano limiti nei modelli esistenti o propongano modalità di lavoro differenti da quelle consolidate.
Forse è proprio qui che la leadership adattiva può recuperare il suo significato più interessante: nella capacità di distinguere ciò che merita di essere preservato da ciò che deve essere trasformato.
Una capacità che riguarda tanto le persone quanto le organizzazioni.
Perché, mentre continuiamo a chiedere ai leader di diventare sempre più adattabili, dovremmo domandarci se siamo altrettanto pronti ad accogliere i cambiamenti che la loro evoluzione potrebbe richiedere al sistema.